工商心理學第一章至第六章期中重點 噹噹
第一章 緒論、行為特性及知覺
第一節 工商心理學的定義與目標
工商心理學定義：將心理學知識，應用到人類組織及其相關的問題上，特別是人力資源的利用及商業活動上。
工商心理學包括科學及應用兩部分：
1.科學面是以理論研究為基礎，提供基本知識與瞭解，其目的在決定人類行為，尤其是在工商環境下行為隱含的理由基礎，並發展理論來解釋行為，以應用於實際問題上。
2.應用面，則著重於應用由理論研究所產生的知識，以處理解決實際的問題。
3.透過處理實際問題所累積的經驗，有助於理論的形成與驗證。
第二節 工商心理學的發展沿革及展望
工商心理學在兩次世界大戰期間的發展與貢獻：
1.在第一次世界大戰中，發展出團體智力測驗叫Army Alpha
2.而後又修改成Army Beta，能測得不識字或不能書寫者的智商。
3.戰後在1920年代，在美國迅速發展，也就是著名的霍桑效應。
4.到了第二次世界大戰，除了繼續人力資的遴選、工作安置訓練，以及組織行為的研究應用，更促成工程心理學的發展，將先前以人遷就工作，轉變成以工作配合人的理念。
5.運用心理學的方法與知識，探討人與機器、設備的配合問題。
6.戰後，除探討特定變項，也增加研究導向以及分析方法。
未來工商心理學的發展導向，除了延續過去基礎，有三個主要趨勢：
1.系統導向：人類行為的研究，要能以系統的架構，探討變相間可能發生的互動，而不是將之視為獨立的課題。
2.認知導向：為進一步了解人類行為及行為產生的思維歷程，認知心理學或科學就有其重要性。
3.資訊科技導向：工商心理學的前景不論是科學面或應用面，都必須更密切結合資訊科技的特色。
第三節 知覺、態度、注意力
一、知覺：
人將其感官接收到的刺激，予以組織、解釋、並對其環境給予意義的歷程。
影響知覺三因素：
1.知覺者：知覺者的個人屬性會影響其知覺結果。
2.被知覺目標：被知覺目標的大小強弱新奇性突顯性亦會影響其被知覺情形。
3.知覺情境：情境因素如時間因素、工作情境、社會情境等皆會影響知覺者與被知覺者刺激，進而影響知覺歷程與結果。
常被用做判斷基礎的知覺現象：
1.選擇性知覺：依個人的背景、興趣、經驗等因素而非全盤的考量做知覺判斷。
2.月暈效應：僅憑單一的特徵或事件，就據以判斷一個人的整體印象。
3.對比效應：只依賴兩種刺激比對結果而下判斷的情況。
4.投射作用：是以「他人都和自己相似」的假設來判斷別人，而不是根據事實的觀察。
5.刻板印象：以一個人所屬的團體為基礎機加以判斷而類化的現象，但易忽略個體的獨個性。
二、態度：
一個人對特定目標如地方、事物、人、持有正面或負面的感覺。
態度包括三部份：認知、情感及行為。
態度形成受到家庭、同儕團體、社會及經驗等因素影響，在工作組織中還受到組織內部的影響。一個具有環境保護態度的人，在認知上會考慮環境保護的重要，在情感上會對破壞環境的人深惡痛絕，當然就比較會實際作出保護環境的行為。
一般組織中常存在三種工作態度：
1.工作滿意度：一個人對組織的正向態度，包括對管理者、制度、同事及工作環境的判斷。
2.工作涉入：一個人認同自己工作，積極參與，並認為工作表現對自我價值重要的程度。
3.組織承諾：一個人對組織忠誠、認同及涉入的程度，也是一個工作者認同組織及其目標，並希望維持組織成員身份的態度。
管理者若能瞭解一般員工的態度，則在作決策時，也較能因應員工的看法與需求。
三、注意力：
工作中有四種類型注意力：選擇性注意力、聚焦性注意力、分散性注意力、持續性注意力。
第四節 記憶與學習
認知歷程：在心中將資訊組織，以協助達到預期境地的過程，包括記憶、學習、問題解決智力及語文使用。
一、記憶：可分三階段：感官記憶、短期記憶、長期記憶。
感官記憶─利用人體感官系統將外界刺激接受、暫存的階段，以便能有機會進入短期記憶。感官記憶的時間非常短，往往在刺激的瞬間(少於2秒)即消失，又稱圖像暫存。
短期記憶─介於感官記憶和長期記憶間，將資訊經過編碼及轉移的歷程，轉存於長期記憶。人類短期記憶量是在「7±2」。
長期記憶─短期記憶內容經語意編碼，即是將資訊賦予意義並與長期記憶中已存訊相連結後，儲存在長期記憶內。
二、學習：經由練習或經驗而造成相當永久性的改變。
人類行為模式的學習可分為三種模式：古典條件化學習、工具條件化學習、社會學習。
社會學習又稱為觀察學習：人可透過觀察、學習行為本身及行為結果，其效果與親身體驗一樣。
影響學習效果的因素有五種：
1.動機：一種引發、維持行為朝某一特定目標努力的動力狀態。
外在動機：如他的獎勵與獎賞；內在動機：如從學習活動本身得到滿足。
2.增強：行為發生後給予行為者的獎賞。
*效果律：行為若被視為能導致獎賞或滿足需求，較易被重覆而加強效果。
3.結果的知識：可提供表現給學習者的一種回饋，讓學習者清楚何者該維持、何者該改進，以增進學習效果。
4.主動練習與經驗學習：強調學習者須主動將學習內容整理組織及從做中學，較能保持學習效果。
5.訓練遷移：在訓練時所學的知識或技術能在工作上或類似訓練上發揮功效。
第二章 動機與激勵
第一節 動機的意義
動機是一個心理歷程，它起源於個人生理或心理之匱乏或需求，為獲得誘因物，以滿足需求，因而產生驅力，所產生之行動、行為。了解動機過程的重點在於認清(需求→驅力→誘因物)三者之關係。
動機過程：
1.需求：因個體之生理或心理不平衡所造成，此不平衡主要因個體感到匱乏所引發出來
2.驅力：因個體感到匱乏而引發出來，它產生有力的行動，推向誘因物。
3.誘因物：一種降低需求減少驅力的目標物；能恢復個體生理或心理的均衡，減弱或中止驅力。
第二節 動機的種類
動機的種類：
1.初始動機：以生理為基礎的動機，不經學習而與生俱來的。
2.一般動機：指未經學習，也不以生理為基礎，介於人類本能之初始動機與學得的次級動機之間，因而無法歸類於上述兩者；好奇、操作、活動、情感皆屬於一般動機。
3.次級動機：經由學習過程、強化作用，才學得此動機；如權力、成就、親和、安全、身份等動機。對組織行為而言，次級動機比上述兩種動機更為重要，尤其在經濟已開發地區。
第三節 工作動機理論
工作動機研究有四種主要的途徑：內容理論、過程理論、公平理論、歸因理論。
一、內容理論：(說明人的工作動機為何)確定什麼是人們工作動力或需求？並說明這些需求之間是否有先後順序？此類理論說明哪些誘因或目標使人們願意去達成、去做好，且滿意工作成果。
內容理論有三：
(一)需求層次理論：馬斯洛認為個人需求可依其層次，排列順序；當某一層次需求滿足後，須靠上一層次之需求，才能引發動機。
五層次需求：
1.生理需求─人類所需求中最基本的，是人的本能，不用學習，與生俱來的。
2.安全需求─人有追求安定性的需求，包括生理及情緒兩方面。
3.社會歸屬需求─是一種人與人情感的需求，希望和別人在一起，被別人關心，也能關懷別人。
4.尊重需求─這是人類相當高的需求，追求權力、成就、社會地位等都屬這層次。
5.自我實現需求─這是人類最高層次的需求，自我實現者已把個人潛能充分發揮出來。
(二)雙因子理論：
1.激勵因子：使員工滿意其工作(成就、肯定、工作本身、責任、升遷等因素)。
2.保健因子：可防止員工不滿意(公司政策、行政管理、督導、主管的專業技能、薪資、主管部屬關係、工作環境條件等)。
(三)三需求理論：
1.生存需求：求生存。
2.關係需求：人際間之社會關係。
3.成長需求：個人求發展之內在驅力。依三需求理論，在某種個人背景或文化環境下，關係需求可先於未滿足的生存需求；成長需求愈滿足，則此種需求可以變得愈大。
二、過程理論：著重於引發人們工作動機之前導認知因子，並說明此種變項與動機之間的關係。
(一)期望理論：烏隆建構一個決定動機之觀念架構，並說明此架構中各變項之關係。此模式反應出每個人都有其「效用值、工具性、期望值」三種不同組合。此模式可幫助管理者分析員工的動機，並了解與動機有關的三變項。
*效用值：一個人對某一次級結果(如工作結果)偏好的程度。
*工具性：指由初級結果(如工作表現)達成所欲之次級結果(如工作結果)的可能性。
*期望值：是一種心理或認知狀態；表示個人投入程度能達成初級結果可能性。
(二)波特。勞勒模式：動機(投入、努力)並不等於滿意或績效。此模式指出「績效造成滿意」，而非過去理論所主張「滿意帶來績效」。此模式告訴管理者要衡量酬賞的價值，投入帶來酬賞可能性之知覺，及角色知覺等變項；因為這些變項可幫助管理者更可了解員工在工作上的投入及績效。
(三)目標設定理論：其基本理念是：目標可以成為一個激勵物(誘因物)。目標理論主張個人有其價值觀及價值判斷；價值觀是個人行為準則，價值觀決定需求；需求或情緒是個人價值觀所體現的經驗。
三、現代工作動機理論
(一)公平理論：強調在工作環境中，工作者感受公平不公平程度，才決定自己的工作績效及滿意。
(二)歸因理論：歸因為人們解釋自己或他人行為背後原因之過程，為人行為找出合理的解釋。
歸因有兩種：
1.內在歸因：凡造成行為背後原因是屬於個人的特質、動機、能力或努力或個人疲勞等。
2.外在歸因：非個人所能控制，如他人影響、規定、設備或天氣等。
第四節 激勵計劃與作法
一、內容理論之應用
(一)金錢的魅力
(二)員工參與計劃：作法：1.參與決策2.品管圈3.員工入股
(三)技能決定薪資計劃
二、期望理論之應用
(一)變動薪資制度 (二)彈性福利制度
三、目標設定理論與目標管理：有系統地設定目標，並依據達成的結果來評估目標；這能改善員工績效，增加員工滿意度。
*目標管理之執行步驟：
1.定出組織之總目標
2.定部門目標及個人目標
3.制定達成此目標之行動方案
4.評估所屬員工執行行動方案之成效
5.結果分析回饋給目標執行者，以便做必要的調整
6.在期限內為總目標及各子目標是否完成做一全面分析與評估。
四、公平理論之應用：
(一)比較工作價值：指在一個組織內，兩份價值相若的工作，不論其工作內容是否相似，而有相同的薪資酬賞。
(二)技能決定薪資計劃：員工薪資是依據員工所擁有技能能力與種類而定。含有平的意思。
第五節 以工作設計來提高員工工作績效
工作設計的研究取向有四種：
(一)工程取向：以時間與動作分析技術，系統地分析工作本身；目的在設計效率最大化。
(二)工作豐富化取向：強調工作內容多樣化，員工有多的自主性和責任，學習與成長機會。
*工作擴大化：水平式地擴張工作內容，增加同一層次工作量，形成工作模組，降低工作專精化。
*工作豐富化：垂直式地擴大工作內容，增加工作深度，不一定要增加工作操作負擔，但增加員工對自己績效的規劃、執行、控制之責任。工作豐富化是基於雙因子理論中的激勵因子，工作要設計得讓員工有成就感、受肯定、負責任、成長等感受。
(三)工作特性取向：某些工作特徵(技能多樣化、工作整體性、工作重要性、自主性、回饋性)會使員工達到某種心理狀態(覺得工作有意義、感受到對工作的責任、知道工作的責任、員工成長需求)，此狀態會造成一些後果(高的工作動機、高品質的工作績效、工作滿意度高、工作缺勤與離職少)；此種關係強度會受到員工成長需求影響。
動機潛能分數MPS =(技能多樣性+工作整體性+工作重要性÷3)×自主性 ×回饋性
*工作特性模式再設計得遵從一些原則：
1.增進工作多樣性─提供員工不同類的訓練
2.增加工作整理性─
3.增加工作重要性─建立公司良好形象外，要把工作重要性傳達給員工
4.增加員工自主性─多授權，賦予員工責任
5.增加回饋性─主管提供客觀、立即的訊息，工作場所配置資訊系統設備，隨時給予員工回饋
(四)工作生活品質取向與社會技術系統：
1.氣氛：主要目的是改變組織氣氛，使得組織中的軟體(人)與硬體(設備、技術)，彼此互動，有一個更好的工作生活品質。
2.社會技術系統：重視人機介面，使個人團體與技術三者功能維持和諧，因此，社會技術取向要融合社會人性面與技術工程面，而成一調和系統。
3.團隊：自主管理團隊取向 。
第三章 領導與溝通重點整理
第一節 溝通
溝通：傳送者把想表達之意思、訊息傳遞給接受者，而能讓接受者完全明瞭此意思的過程。傳送者和接受者可以是個人、團體或組織。
一、溝通過程
1.編碼：傳送者把欲表達意思轉換成有意義的密碼、符號等，即訊息，可為文字、話語、表情等，其內涵、形式由傳送者決定。
2.訊息：意思經編碼後的實質形式，經由管道傳給接受者。訊息可為文字、話語、表情、穿著、音調、手勢、身體距離等。
3.管道：訊息傳遞的媒介物(如面對面、電話、電傳、信件、公告、文件、報告等)。
4.解碼：訊息被解釋成接受者所認為的意思。
5.回饋：接受者把解碼後之意思再傳回給傳送者。
6.干擾：它使得傳送的意思或訊息產生偏差。
干擾產生原因有：傳送者寫、說能力不足、粗心大意、訊息內容混淆；管道選擇錯誤、管道雜音太多；接受者讀、聽能力不足，注意力分散；時間急迫等因素。
一、溝通障礙
四種有效溝通障礙：
1.訊息過濾：在編碼中，傳送者使用過濾器，寫對方愛看、說對方愛聽的，都是接受者較偏好的訊息。
2.選擇性知覺：在解碼中，接受者受到個人需求、興趣、經驗、背景、態度等影響，僅選擇訊息中一部份來解碼，使得原意失真。
3.情緒：接受者在收到訊息時的情緒會影響解碼的結果。
4.語文：同樣文字對不同的人會有不同意思。
三、溝通技巧：為使訊息在組織內正確有效傳遞，需克服溝通障礙。
*有效的溝通技巧：
1.使用簡單的語文：溝通訊息要簡單、短小、有重點、避免專門術語。
2.主動、專注的傾聽者：好的傾聽者跟好的表達者一樣重要。在傾聽時確信自己完全了解對方意思後再反映，避免遽下結論。
3.調節適當的訊息量：過量訊息在傳遞時，原意易被扭曲，訊息中某些重要線索也易遺失，或其他無關緊要線索被加入訊息內。
4.打開向上溝通管道：組織透過員工完成其目標，因此，須與員工維持良好溝通，了解其想法。做法包括員工意見箱、員工熱線、非正式聚會、定期員工意見調查等
第二節 領導定義與理論
一、領導定義
一種影響力，它使團體達成目標。除影響力外，領導定義尚包括團體過程、個人特性、順從、特定行為、說服、權力、達成目標、互動、角色、組織動員等特性。
二、早期領導研究
(一)愛荷華大學的領導研究：第一個以實驗方法探討不同領導方式對同一團體之不同影響。但研究方法有缺陷。
(二)俄荄俄州立大學的領導研究：以問卷調查領導者如何執行他們的領導工作。其貢獻在於：首先同時強調人員與工作任務在領導中的重要。但該問卷事後被認為效度不足。
(三)密西根大學早期領導研究：他們發現：高績效主管多半放手讓員工去做，以部屬為中心；低績效主管隨時監督工作進行，以工作為主的領導風格；員工工作滿意度與績效並沒什麼相關。
三、領導理論
(一)特質論：早期特質論認為領導者是天生的，後受到行為學派影響，認為領導特質不完全是天生的，有些特質可以透過學習和經驗獲得。特質取向的領導論研究僅提供領導者之描述，少有分析與預測的價值。目前之研究重點已由領導者之個人特質轉為它應該具備哪些工作技能。
(二)交換論：領導就是領導者與屬員之間的一種交換過程；以團體觀點來了解領導者的行為如何影響部屬，及團體成員又如何影響領導者的行為。此模式在描述領導者角色扮演之過程，而不在說明為達成領導效能而應有之最適上下交換關係形式。
(三)情境論：領導者被視為時機與情勢的產物；在某一情境下，具備必要特質的人就會成為領導者。
1.領導效能之權變模式：主張情境有利程度配合領導者特質(任務目標導向的領導或關懷員工導向的領導)
決定領導效能的高低。領導者的的領導行為是固定的。
2.路徑目標理論：領導者在不同的的情境下有不同的領導行為。
決定情境的因子有二：屬員的個人特性；屬員所面臨的環境壓力與要求。此二理論的實徵研究仍有待加強。
(四)目前正在發展中的領導理論：
1.魅力領導：是一種能使大家信服，熱烈擁護的權威或領袖氣質，它是一種個人的能力，深入影響部屬。
2.轉型領導：組織面臨巨大挑戰時，需要魅力領導者推動大變革。著重轉變部屬之價值觀、信念與需求。
3.社會學習理論：主張領導者能了解哪些內隱、外顯行為的成因或結果，以調節領導者與屬員之行為。
4.替代論：認為領導行為在某些情境下是不必要的、多餘的；在有些情境下，反而會有反效果。
第三節 領導風格、活動與技能
風格：領導者影響屬員之方式；角色和活動指領導者的所作所為；技能指如何成為有效的領導者。
一、三種領導風格：
(一)管理方格：由布雷克與摩騰提出，是一個兩度空間的矩陣，橫座標為重視生產(生產導向領導，以任務目標為主)，縱座標為重視員工(員工導向領導，以人性關懷為主)，依此兩度座標圖，共有五種領導風格，代表不同程度之重視生產與重視員工之組合。
(二)情境取向：有二主要領導類型：1.任務2.關係。
模式說明在某種情境下，適當之領導風格最有效，指導型、鼓舞型、參與型、授權型。
情境取向與管理風格同樣欠缺實徵研究。
(三)管理系統：李克所提四種領導系統較有實徵研究支持。
系統一：權威，專制；系統二：父權型，像慈父；系統三：徵詢型，允許屬員參與，徵詢他們意見；系統四：民主型：允許成員參與決策由共識產生。此研究弱點在測量上，僅靠問卷訪談不夠。
(四)展望
二、領導角色與活動
指領導者做些什麼工作？
(一)領導角色
敏茲觀察五位高階管理者作息後，在組合成三種類型：
1.人際角色：這是執行組織正式職權系統的角色。
2.資訊角色：管理者花費許多時間在接受與傳遞資訊。
3.決策角色：管理者收到資訊後，再作決策。
(二)領導活動
非常類似領導角色，它在分析領導者的日常工作活動。
1.管理者的四種管理活動：溝通、一般管理、人力資源管理、網絡。
2.成功管理者的活動：建立網絡(建立外界關係、社交)
3.有效管理者活動：溝通與人力資源管理
三、領導技能
惠騰和凱門羅整理出十項有效管理技能：
1.口語溝通(包括傾聽) 2.時間管理與壓力管理 3.個人決策力
4.找出問題，定義問題及解決問題 5.激勵他人 6.授權
7.清楚描繪遠景設定目標 8.自覺 9.團隊建立
10.衝突管理
個人領導技能：
1.自我覺察：確定個人價值觀即先後順序、決定自我認知風格、評估態度改變
2.壓力管理：適應壓力來源、時間管理、授權
3.創造性解決問題：理性導向、創新導向、培養他人創造力
團體中人與人間之人際領導技能：
1.支持性溝通：教導、輔導、傾聽
2.獲得權力與影響力：獲得權力、發揮影響力、授權他人自主
3.激勵他人：診斷低績效的能力、建立激勵的環境、獎酬成就
4.管理衝突：找出衝突原因、採取適當方法、解決衝突工商心理學
第四章 衝突與談判重點整理
第一節 衝突
一、衝突定義
(一)衝突意義：個人或團體之間，因為動機與需求無法滿足或相互矛盾下，引發敵對或仇視的對峙關係。
(二)衝突層次：
1.自我衝突：工作者最常面臨的現象
(1)角色衝突：主要來自工作角色扮演所引起，依其來源可分四種型態：
A.同源矛盾衝突：在工作場合中，同一對象或團體給予當事者相互牴觸的訊息或期盼，造成當事者欲完成角色任務時的認知混淆或情緒困擾。
B.異源矛盾衝突：組織中不同對象或團體，對你所扮演角色，同時表示出全然不同的期望或要求時，所造成內心的拉鋸戰。
C.人性角色衝突：由於當事者目前所扮演的角色，與自己理想中的人性化形象之間的差距所造成。
D.多重角色衝突：個人經常扮演許多不同角色，因此而可能陷入不同價值觀衝擊之中。
(2)目標衝突：個人對工作目標的期望，與所承受的壓力不相稱所導致。
A.雙趨衝突：當事者在二種相同強度吸引力的選擇狀況下，難以作抉擇，而產生雙趨衝突。
B.雙避衝突：當事者陷入二種同樣會產生負面後果而令人都想逃避的選擇中。
C.趨避衝突：個人面臨單一選擇，包含相等程度的正面與負面後果，有得有失，形成進退失據的狀況。
2.人際衝突：發生在兩個人以上的互動關係中，因目標、方法、態度、理念相異，所引發的摩擦。
3.群際衝突：由於部門間因各自的定位、目標、程序、價值觀點不同，群際間的爭辯常造成對立狀態，而發生衝突。
4.組織間的衝突：兩個以上的組織由於立場不同或利益競爭，而產生對峙與磨擦，甚至引發全面性的團體行為。
二、衝突的原因
1.資源有限：組織結構資源(金錢、物資、人力、職位)與生產利益資源(獎金、股份、公費進修)有限。
2.價值差異：員工或部門團體間所秉持的組織目標不同(價值理念差異)。
3.方法不同：即使全體成員對組織目標具有共識，有可能因採取方法不同而引起衝突。
4.工作性質：部門性質不同、工作內容迥異，也可能發生衝突。
5.個別差異：個體因遺傳、成長、環境、種族、學習、教育、社會風俗文化等因素教互作用，而成為獨一無二的個體。
6.人格特質：某些特定人格特質，常是群體中工作衝突原因。
7.性別因素：性別因素導致衝突時有所聞。
8.溝通障礙：訊息傳達者無法有效表達原意，或訊息接收者不當解碼混淆扭曲的作用，都會形成障礙。
9.領導風格與組織氣氛：
10.競爭與壓力：競爭與壓力雖不必然會引發衝突，卻很難避免衝突的危機。
三、衝突的徵兆
(一)工作衝突發生的徵兆：因工作職務本身所可能引發的衝突。
1.垂直性爭執：在具有職權工作環境中，如單位主管和屬員間
2.水平式摩擦：發生在同一工作層級上，如部門間目標利益不同。
3.直線系統與幕僚系統的意見差距：常因雙方認知產生不同意見。
4.角色衝突：個人常因所扮演各式角色特質間的對峙而帶來角色衝突。 93解釋p114
(二)工作環境造成衝突的特徵：
1.工作過程的倚賴性：良好的組織設計，應將各相關單位獨立作的特性納入考量，避免某一部門過於孱弱，嚴重倚賴其它單位支援，而可能引發的爭議與磨擦。
2.不對稱性：需合作的二團體或個人對合作事宜無法達成共識。
3.單位角色與區域功能的混淆：組織成員對單位角色或區域功能不清楚。
4.資源與支援不足：優秀的管理候應以積極的態度面對這些預警狀況，化阻力為助力。
四、衝突的利弊
(一)弊病：
1.導致個人極端重視自我利益，忽視組織整體目標。
2.長期衝突，有礙當事者健康，有損組織氣氛與工作氣氛
3.衝突負面效應會波及家庭，造成更多人受害。
4.機會成本問題。
(二)優點：
1.衝突可激發潛能與才華。
2.間接滿足心理需求。
3.促成有價值的變革。
4.替平淡無味的工作環境注入動力與激盪，喚醒員工活力。
5.藉由衝突凸顯特定問題，提供具有診斷價值的訊息，使組織獲得重生力量。
五、衝突管理
(一)工作衝突管理結果
面對衝突可能因主事者心態與方法不同，而產生完全相異結果。
1.雙敗式結果：雙方不願坦承面對問題原因，只是敷衍或妥協，而兩敗俱傷。
2.單贏式結果(零合式)：或稱非有即無式的結果。單方面的贏，可能為日後衝突埋下種子。
3.雙贏式結果：雙方透過對問題的協商與合作而解除危機，各覺有所獲。
(二)工作衝突管理技巧
1.尊重仲裁者：衝突常伴隨強烈情緒，不如尋找雙方都肯定與尊重的仲裁者，方能展開理性對話，尋得解決之道。
2.分而治之：組織中對立性強摩擦度高的部門與個人，應作空間與時間上的隔離或交錯，盡量協調。
3.促進雙方了解：安排適當機會讓步同部門與層級的成員相互了解，提昇溝通效果。
4.設置專門職管理單位：設置管理部負擔協調折衷、調節排難的工作。
5.重視人性層面：適當使用磋商與協調方式，以取代情緒化的對抗，運用將先心比心的同理技巧，保留轉圜空間，都是掌握人性層面的重要關鍵。
第二節 談判
一、為何談判：發生衝突時需運用談判來交換意見、改變關係、打破僵局、取得妥協。
談判不一定能完全解決衝突，但有效的談判能為解決問題開創積極的可能性。
二、談判的定義與種類
(一)談判的定義
指雙方基於各自需求，透過交換意見，彼此權衡得失以尋求共識、接受協議，據以推展作為解決問題之基礎技術的歷程。
(二)談判的種類
1.商業談判：主要以涉及商業業務或商業利益的事件為主，如買賣雙方的爭執、衝突或合作、競爭關係的談判。
2.勞資談判：勞方資方的雙邊談判，其談判關係能式「零合關係」。
3.國際談判：涉及國際關係的各類談判，如國家主權認定、經濟利益、軍事武力、國際紛爭的仲裁或聯盟等。
三、談判的技巧
(一)技巧面
(1)談判隊伍的組成：小型如逛街購物、家庭經濟分配；大至商業談判或國際談判，都需要有組織性的談判團來規劃運作。
1.分工合作：各方專業人才集思廣益，方能避免個人鑽牛角尖的盲點與英雄主義的心態。
2.事權統一：負責人需能協調領導，量才適用，使個人揚棄個人立場，上下一心，密切配合，共同完成任務。
3.爭取授權：向上級爭取更多授權，可使談判的彈性增加，供運用的空間也相對增加，能間接影響談判氣勢。
(2)資訊蒐集：「知己知彼、百戰不殆」，資訊掌握的多寡、對彼此價值偏好與戰略資源的了解程度，關係到談判的成敗。資訊蒐集原則：
1.列出資訊清單：充分正確的資訊有助於了解與預測。
2.模擬：事先沙盤推演，才能對可能發生的狀況提出有效策略反制
3.運用專業知識：「數據能說話」，若能事前準備相關議題，必能增加己方的談判籌碼。
(3)談判彈性化：預留價位、目標與策略的餘地，使談判更具彈性。談判彈性化方式有：
1.合理定價：定位價格時預留討價還價的空間，談判時在合理的價位內技巧性地「開高走低」，為己方贏得較佳優勢。
2.準備多個備份方案：多議題的談判中常涉及多種考慮因素，雙方需準備不同方案，交換求取最大利益。
3.不要大張旗鼓：談判講求務實，勿過早將談判目標公佈，以鼓動勉群眾情緒，造成壓力。
(4)溝通技巧：談判過程除事先的資料蒐集外，談判現場資訊交換的溝通技巧更是重要。
好的溝通技巧可獲得有利結果：
1.反向操作：技巧性的虛張聲勢、聲東擊西、反間策略，都能幫助我們提昇戰力或解決困境。
2.選擇性事實：「選擇性事實」可避免提供不實資訊的道德焦慮。當對方提問相關資訊時，當事者可避重就輕簡短回答。
3.降低對方期望：雙方期望與談判結果有密切關係，若能傳遞訊息影響對方信心，必能拉抬本身氣勢與有利條件。
4.積極的發問：面對前述三者最有效的反制為「發問」，談判高手可透過機制發問、旁敲側擊來衡量對手是否誠實，或採取保留事實方式來搪塞敷衍。
(5)讓步技巧：談判過程不可墨守成規，必要性讓步是重要技巧，否則抱守殘缺的僵局指守更多據點。
讓步技巧有：
1.讓步的速度：人性共通點是對難以爭取到的東西更加渴求，得到時也較會有成就感，放慢速度能強化對方心理滿足感，製造有利談判氣氛。
2.讓步幅度：如數學上的「逼近法」，從兩端起始值，以遞減方式相向逼近，而找出最終交會點。
3.讓步次數：合理讓步反能顯示己方有足夠自信與誠意進行協商，而醞釀以退為進的情勢。
4.以退為進：有時小部的讓步也許贏得對方善意回應，而產生意想不到結果，其關鍵在雙方的價值偏好不同，談判優先順序也有所差異。
(二)人性面(心理層面)
(1)談判者應有的修養：談判品質理應「對事不對人」，就問題本身討論，而不對談判者的言行作過度反應。
優秀談判者的基本修養為：1.態度溫和 2.耐心 3.意志堅強
(2)降低對方敵意
1.平時良好關係的建立
2.讓對方覺得自己也是贏家
方法：A.為對方保留面子
B.體貼地為對方預想後步
C.談判過程的最後時刻作一點無傷大局的小讓步
3.考慮談判結果的長遠影響
(3)採取適當的談判態度； 1.反制的高姿態： 2.懷柔的低姿態：
(三)環境層面
(1)巨觀環境面
1.爭取次級團體的助力：
2.中立的仲裁者：當談判陷入僵局時，仲裁者可採如下方式消弭對立狀態：
A.鼓勵雙方向和解邁進一步
B.提供建設性建議
C.當雙方爭執不休時，仲裁者可以憑藉其公正的態度專業知識與公信力，逕行裁定孰是孰非，斷然解決紛爭。
3.廣大第三者的影響：也就是沒有涉入其中也不具有直接關係之社會大眾。
(2)微觀環境面：除大環境中的資源、盟友、仲裁者、社會大眾足以影響談判結果外，其他許多細微因素也足以左右談判者心理狀態與議價力量。
1.談判的時機： 2.談判的地點： 3.談判座位的安排： 4.掌握議程：
四、談判要訣：
臨場談判的十大要訣箴誡：
1.策略指導原則：層次要高、目標要遠
2.任務編組原則：良好的談判團體應具備「三一」類的人才。
三：指談判領導者、技術專家、法律顧問。
一：指談判評估者，對整體談判運作過程進行評鑑與回饋的技術指導。
3.技術指導原則：規模的介定、喊價技巧、爭取時間、我方內部次級團體的整合與外界中立團體的爭取認同、反制行為的運用、瞭解對方、熱誠與友善的態度、承諾及對方承諾的背書、參加與滲透、降低抗爭規模與對外重要性程度，以免橫生枝節、比氣長、轉移或擴大、溝通與指揮系統的事權統一、資料準備、無妥協餘地時的反應方案。
4.溝通精神與道德原則：基於誠懇、信實與無私的原則。
5.談判過程有彈性
6.談判姿態：姿態雖低、立場堅定。
7.計畫要配合與發展短、中、長期策略
8.對人性的瞭解：是「人」在操弄掌控「事」的進展。
9.雙贏
10.別依別人的拍子起舞
五、勞資談判
(一)勞資關係演變
(二)談判談判：勞資談判乃雇主與員工代表之間討論彼此應履行之義務，在適當時間開會，以誠信態度討論薪資、工作時數、僱用條件等有關事項。(Q10-1) p139
(三)談判過程：1.準備工作2.談判會議
(四)僵局與罷工：勞資談判本身即隱含罷工威脅性與可能性的損失。
罷工時，當局應採取下列措施以減少損失：
1.告訴顧客當前資方處境，並阻絕受影響區域之營運直到罷工結束。
2.將相關業務以外包方式處理以減少損失。
3.結合督導人員、未參與罷工者、招募臨時人員或調用其他部門員工繼續營運。
4.有效反制行動----反罷工。資方可動員部分不願罷工者及其家屬進行反罷工遊說活動，其過程平和效益頗佳。
5.採取相對報復性措施---停工。此舉可能使勞方不堪經濟壓力而所協或讓步使。
(五)良好的勞資關係：事實上多數勞資談判不乏雙方共同解決爭端和諧相處事例，唯有勞資雙方以誠信態度共同協商，研議合理可行契約模式，才有健全勞資關。
第五章 工作壓力與壓力管理重點整理
第一節 壓力本質與模式
壓力：當一個人遇到與他所欲求有關的機會、限制或要求，而其結果被認為不確定而重要的動力狀態。國內學者陳彰儀認為壓力是「個體面對他不能處理或破壞其生活和諧的刺激事件所表現出來的特定或非特定的行為模式。」
適當壓力可使人提高警覺、集中注意力，進而增進工作績效。但過重壓力常引起頭痛、頭暈、失眠、高血壓、消化道潰瘍...等毛病。
Hans Selye發現人對壓力的反應可分為三階段：警覺階段、抗拒階段、衰竭階段，這種現象叫做一般適應症候群，簡稱GAS。
1.警覺階段：人體內的激素與系統被激發而處於活動狀態，如腦下腺增加腎上腺皮質刺激素分泌，腎上腺素分泌更為活絡，心跳、呼吸及血壓增加，身體其他感官也較為醒覺，準備應付壓力。
2.抗拒階段：如果壓力源繼續存在，則進入抗拒階段，這時生理的反應繼續存在，甚或更為強烈，這時人對疾病的抵抗力減弱。
3.衰竭階段：假如壓力源持續一段長時間，則人的身心能量耗盡而進入衰竭階段，情形嚴重者，可能造成死亡。
第二節 壓力來源
根據上述模式，壓力來源來自環境、工作(組織)本身及個人因素，茲分述如下：
一、環境因素
環境因素的壓力來源有：政治、經濟的不穩定，及社會科技的變、遷。
二、個人因素
一般人每天工作八小時，其餘是自己控制運用的時間，這段時間所經歷的滿足感或壓力會延伸到工作上，反之亦然，此即所謂的溢延效應。
個人生活上，各種事件，改變或因素會引起壓力，大致可分三類：
(1)家庭因素：家人的認知態度、生活習慣不同、夫妻的情感調和度、孩子管教問題等，都會引起生活壓力而溢延到工作上。
(2)經濟因素：經濟能力是取得基本生活條件的因素，妥善處理金錢問題，將可使壓力在控之下。
(3)性格因素：有些人焦慮程度高，帶著放大鏡看問題，把負面程度放大，自然較容易感受到壓力。
三、工作(組織)因素：來自工作或組織的壓力如下：
(1)角色衝突發生在同時要扮演兩種以上角色時。角色模糊發生在沒足夠有關工作的資訊時，可能由於訓練不足或溝通不良。
(2)管理者的管理型態反應領導風格。有些是恩威並濟者，讓員工在愉快氣氛中工作；有些則威權獨裁，易造成壓力。
(3)政策的運作，如薪資制度、不公的績效評估、職務的調動過於頻繁等.，皆會引起壓力。
(4)組織結構上，如過分中央集權、過度制式化、高度專精化、部門間過分依賴、直線與幕僚人員的衝突..等，也易引起壓力。
(5)工作空間條件，如不安的工作條件，像太冷太熱、過分吵雜、空氣污染、有毒物質或輻射物的出現、過份擁擠或缺乏隱私..等，也會引起壓力。
(6)組織作業程序中溝通不良、資訊不足、目標模糊或衝突、績效評估不正確、表現回饋不足、操作系統不當，都是壓力的肇因。
Holmes與Rahe將生活中四十三件重大生活事件與壓力指數列成社會再在適應量表，用來測試一般人的生活壓力。
第三節 個別差異
每個人對壓力源感受有個別差異，其因素如下：
一、知覺
人靠著對外界的知覺反應行事，同樣是一件挑戰性工作，有人看成是負擔而產生壓力；有人視為是發揮的機會全力以赴，而獲得成就感。
二、社會支持
社會支持可降低壓力的衝擊，緩衝高壓力工作引起的負面影響。
三、內控與外控性格
(1) 內控性格：相信個人的命運或行為的後果可以透過個人的努力予以控制。
(2) 外控性格：認為個人的命運或行為的後果，受控於強有力的第三者。
碰到壓力時，內控者相信自己的影響力，較會採取主控態度尋求對策；
外控者，則傾向於逆來順受，採被動防衛態度，久而久之，養成所謂「習得的無助感」而承受較大的壓力。
四、A型或B型性格：
(1)A型性格：
「一個人從事長期無止境的努力，企圖以最少時間達成最大成就，即使與其他人和事對抗議在所不惜。」A型性格的人個性與生活型態會引起緊張而容易承受壓力。
(2)B型性格：的人從不會有時間緊迫感，較有耐性，不會主動展示或討論個人成就，能充分放鬆不會有罪惡感。
五、工作經驗
在一個工作崗位上愈久，壓力感受愈小，因已能適應了。此外成功經驗愈多，則工作壓力也會愈小。
第四節 壓力的後果
一、生理症狀
高壓力會引起心跳加快、呼吸加速、血壓增高、消化道潰瘍、心臟疾病、偏頭痛，甚至有研究指出壓力與癌證有關。
二、心理症狀
高壓也會使心理起變化，情緒不穩定、易怒、焦慮、緊張、覺得人生厭煩、憂鬱而意志消沉，造成工作無法集中、下決策，對工作不滿意。
三、行為症狀
如厭食或過食、失眠、抽煙過多、酗酒、濫用藥物等。這些行為的產生往往引發後續的問題，如厭食會造成營養不良精神不足。枯竭感是一種與壓力高度關連的現象、罹患者有一種油盡燈枯的感覺。不想做什麼，又覺得空虛茫然。此人會精神不振有疲倦感，感到無助動彈不得，對自己、工作、生活懷著負面態度。枯竭感產生時，人會逐漸喪失對組織的承諾感與工作滿意度，與同事朋友、家人間的人際關係也會逐漸惡化。
第五節 壓力管理
壓力的管理控制有二：個人導向、組織導向。
從基本能力與態度的改變與培養以消弭壓力源，或防範未然，才是正本清源的方法。
一、個人導向
不管壓力源是什麼，它直接影響個人，所以如何紓解壓力以避其害，是每個人自己責無旁貸的責任。以個人導向管理來管理壓力的方法有：
1.增強能力：多學、多記、多思考，以增強個人問題解決能力。
2.行為自我控制：積極的行為自我控制下，可妥善管理行為的先導事件與行為後果。
3.認知調整：培養並保持積極思考模式，以就事論事心態，去除自責、自貶心理，以減輕壓力負荷。
4.運動：經常而適度運動可強身及降低壓力。
5.社會支持網路：社會支持可分：工具性，提供工作協助；資訊性，提供有用建議；評鑑性，提供真實回饋；情緒性，提供情緒表達發洩管道。 P165
6.放鬆技巧：若能放鬆身心，則緊張與壓力的衝擊會減小或消失。
常用方法：
(1)調息：透過深呼吸，帶動全身鬆弛。
(2)生物回饋：利用儀器將生理狀況回饋給當事人並教導他予以控制在適當範圍內。
(3)靜坐冥想：將思慮維持在平靜專注的狀態，此狀態人會智慮清明而不受壓力的影響。
(4)肌肉鬆弛法：輪流在全身某一部位，做緊鬆交替的操作，在一緊一鬆過程中，感受緊張後的鬆弛感而達到充分放鬆結果，而使心理因壓力而產生的緊張消失。
7.改善生活型態：包括妥善的時間管理與均衡的營養攝取。
8.保持心理健康：心理健康的人能適應各種壓力狀況，
心理健康者有三種特徵：
(1)自感舒適，接納自己；
(2)肯定他人，接納他人；
(3)能完成生命挑戰。
二、組織導向：消除引起壓力的組織因素，方法綜合言之如下：
組織導向減輕壓力的方法：
1.釐清組織角色：角色衝突與模糊會造成重大壓力，若能釐清則有助於減壓。
2.實施參與管理：目標設定或行政管理措施制定過程中，若能讓員工參與，可集思廣益、增加員工承諾感、賦予員工對工作的控制感，以減輕其壓力感。
3.合理組織政策：有合理的政策才會有合理行政措施，使成員免於受不合理對待而產生壓力，
4.符合需要的組織結構：組織需求結構向度，需配合組織環境、技術、大小、目標及其文化需要而制定。
5.安全舒適的工作條件：不安全的工作條件是主要工作壓力源。
6.良好的溝通：壓力與不滿、緊張、模糊一樣，都是感受，有效的溝通可了解這些感受是否合理，並可讓當事人透過溝通表達情緒，舒解壓力。
7.工作再設計：Hackman 和Oldham提出工作特徵模式，透過工作的設計或再設計，讓工作者能負更多責任，做更有意義工的工作，更有控制感，而能即時得到工作結果的回饋。
工作設計能加強工作動機、增進工作品質、減輕壓力、降低離職率。
8.慎選善用人才：依個人能力、專長與經驗安排工作，較能適應壓力。
9.員工健康計劃：協助員工促進身體與心理健康，以減少壓力負面影響。
第六章 工作分析及人員遴選重點整理
第一節 工作分析
一、工作分析之定義
工作分析乃是收集關於某一職位之工作資訊的過程。換言之，工作分析的目的是為了幫助我們清楚地描述工作的職責與性質。
主要步驟：
1.找出此一工作的主要任務責任、以及行為。
2.針對這些工作內容逐一評量其重要性及發生之頻率。
3.訂定從事這些工作內容所需的知識、能力、技能，以及其他人格特質。
二、工作分析之用途
工作分析中所獲得的資料可用於人力資源管理。用途有：
1.人員招募及遴選：工作分析之資料可幫助企業徵才時達到「適才適所」之目的。
2.教育訓練：工作分析之資料可作為員工教育訓練計劃之課程內容規劃依據。
3.績效評估：定期績效評估，可作為升遷、調薪及教育訓練之參考依據。
4.工作評價／薪資設計：
工作評價：目的是將組織中各項工作對公司的相對價值做一比較，而作為薪資設計之基礎。
5.工作再設計：工作分析之資料能再重新設計工作時，提供一個科學而正確的考量基礎。
三、工作分析資料之內容
工作分析所要收集關於工作的資料可包括：工作內容；以工作者為導向的活動；所需使用之機器、工具、儀器等；與工作有關之具體及抽象之資料；工作表現；工作條件。
四、收集工作分析資料之方法：
常用工作分析方法及其優缺點如下：
1.觀察法：直接觀察工作者在工作時所從事之行為，而加以記錄及分析。
優點：比工作者自身描述工作狀況要客觀而深入。
缺點：無法觀察出工作者的心理層面之活動；也無法取樣到工作中的所有重點，特別是不常發生的。
2.親身體驗法：由分析人員時地執行工作任務，以了解工作的情形。
優點：可獲得影響工作因素的第一手經驗，如生理危險、社會需求、情緒壓力、心理需求等。
缺點：不適用於具危險性的工作；或需要執照或特殊訓練的工作。
3.面談法：以個別或團體詢問之方法，來獲得工作之相關資料。
優點：可收集到不常出現但重要之工作資訊，而更深入了解工作。
缺點：資料收集有賴面談者問話技巧，若技巧不佳則所獲得資料可能有誤差；或被面談者有所保留而得到不實資料。
4.問卷調查法：在職者以問卷方式來描述他們的任務與職責。
優點：可迅速有效獲得資料，多半比較經濟。
缺點：問題可能被作答者闡釋錯誤而減低問卷效果。且開放式問卷的答案分析與量化是很費時費力的。
5.工作日誌法：由工作者記錄每日所做的工作內容及狀況。
優點：適用於工作週期較長的工作，如專案小組人員等。
缺點：相當耗時間，且記錄可能有偏差而不完整，如缺少心智活動記錄等。
6.背景資料法：參考公司相關資料來取得工作之相關資料。
優點：有助於分析人員的問題設計，且此資料較容易收集到。
缺點：有時資料可能不夠完整，需用其他方法補充，或資料過時不合現況。
7.關鍵事例法：描述員工在工作表現特好或特劣的事蹟，發生時之因果情形
優點：這些具體事蹟資料可做為績效評估或訓練的標準。
缺點：無法收集到一般情況下之工作資料，無法涵蓋所有工作內容。
五、工作分析之產物
完成工作分析後，通常將資料以工作說明書及工作規範之方式呈現。
1.工作說明書：主要描述任職者在工作上實際從事的行為及其職權範圍。
2.工作規範：提供合格的在職者之資格及條件，以作為業主判斷應徵者是否合乎要求之標準
第二節 人員遴選
人事遴選計劃之制定程序如下
步驟一、進行工作分析：詳如前章節。
步驟二、進行人事規劃：以期能發指出最有效之人力資源管理策略：步驟如下：
1.環境分析：目的幫助企業指認出目前及未來所面臨的問題及相關法規。
2.預測人力需求：根據器也內外部影響人力需求的因素，來預測企業所需人力，以免造成人力供需失調。
3.預測人力供給：
4.進行差異分析：對人力需求及供給之差異情況，加以分析，並對可能解決方案逐一評估，進而找出最佳方法。
步驟三、制定招募策略：此過程即人事招募。常見招募方式有：
1.刊登廣告：在媒體上披露徵才消息。
2.現職員工的推薦：有些研究發現，受推薦錄用的員工比直接求職者素質高。
3.毛遂自薦：最普遍且經濟作法是將履歷表寄到公司或直接找雇主自我推薦。
4.職業介紹所(人力仲介公司)：介紹所主要功能是過濾可能人才的資料，替 尋才的公司作初步的篩選。
5.主管級招募公司(獵人頭公司)：此公司特點是有管道接觸一些目前已有工作，而不積極尋覓下一份工作的合適人選，且可依顧客需求先過濾人才資料，提供徵人公司省時且周嚴之服務。
6.校園徵才：目前有許多企業採用與學校建教合作方式，以開拓人才枝來源或參加每年定期在學校舉辦的校園徵才活動。
步驟四、選擇遴選之方法及設計遴選程序
(一)遴選工作的信度與效度
為達到「適才適所」的人員遴選目的，在遴選及設計遴選方法時應考慮其信度及效度。
1.信度
指的是測驗結果的穩定性，測量工具的信度愈高，表示此工具愈可靠而愈不受外界不相干因素之影響。各種信度有：
(1)測試---再測試信度：讓受試者在不同的二時間，重複回答一份測驗，以測量第二次所得分數和第一次相近程度。
(2)複本信度：有些測驗為實際需要，會有兩種(或更多)的測驗版本(或稱複本)。
(3)內部一致性信度：測量一個測驗之各部分項目之間之一致程度。
2.效度
代表測量工具達到測量之目的的程度。用來測量效度方法有四
(1)預測效度：測量預測因子(即測驗成績)與效標(如工作績效)之間的關聯性。
(2)同時效度：以現職人員作測試對象取得此份測量之效度，再決定是否用此法來遴選人員。因此的此法的預測成績及效標成績之取得，時間上幾乎沒有延誤，因而稱為同時效度。
(3)內容效度：指測試項目能代表工作內容的程度。
(4)建構效度：建構是抽象概念，如智力、成就感、誠實等。建構效度表一個測驗測量到其所欲測量的建構程度。
(二)人員遴選方法
1.申請表格
2.遴選測驗
(1)成就測驗：對一個人學習效果的衡量。
(2)性向及能力測驗：有三種：
A認知測驗：包含智力測驗、語言測驗能力、知覺反應速度等；
B機械能力；
C精神動作能力。
(3)個性與興趣測驗：
(4)誠實測驗：
3.評價中心：由專業訓練者再通常為期二至三天的過程中，觀察應徵者在不同測試情境項目中之表現，針對各種管理能力給予評分，進而作出遴選的決定。
一個遴選方法若要能被稱為評價中心，需合乎三條件：
(1)有多位評估人員；(2)有多項測試方法；(3)計分方式標準化。
評價中心測試方法如下：有公文處理測驗；小組討論；管理競賽；簡報發表；紙筆測驗。
4.工作樣本測樣：自應徵者的工作中，找出具代表性最重要的工作項目來測試應徵人員。
(三)面試
最基本方式是經由一問一答來獲得資料。此種互動關係可藉幾種不同方法進行：
(1)結構式面談：面試者就事先準備好的面試問題，對應徵者照單進行問答，來觀察應徵者反應並評分。
(2)半結構性面試：面試者事先只準備幾個問題，面試過程中仍可就值得探索的問題繼續詢問。
(3)自由面談：面談者可隨性所至問問題，沒有特別遵循模式或方向。
(4)壓力面談：是為了測試應徵者在工作壓力中作理想反應的能力。
(5)陪審團式的面談：讓一群面談者與應徵者面試，藉此觀察應徵者反應。
*面試可說是企業使用最頻繁的遴選方式，但研究顯示，一般而言面談的效度不佳，其主要原因在於面試者 大多缺乏專業訓練，而易做出偏差判斷。因此，有效的使用結構化的面談及提供面試者相關的專業訓練，是有效使用面談法的先決條件。
五、決定遴選成績總分之計算方式
1.多重障礙法：亦即採取關關淘汰的方式進行人員之遴選。
2.讓所有應徵者參與所有的遴選項目，以不等加權的方式來計算出總分，以做出錄取的決定。
六、評鑑遴選計劃之效度：制定效度評鑑計劃，以作為評估遴選結果及修正遴選
方法之依據。
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